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如何设定目标,将一支普通球队变成全明星

时间:2021-07-19 18:39:08来源:

无论我们是在限制按下贪睡按钮的时间,增加我们在gymor的出勤率,提高我们的工作表现,设定目标对于产生变化都是至关重要的。然而,目标并不总是有效的: 根据统计大脑研究所的数据,该研究所接受调查的参与者中有9.2% 的人表示,他们2017年到目前为止已经成功实现了新年的决心。

这使我们绝大多数人感到失望,沮丧,挠头,并质疑出了什么问题。这不仅仅是个人问题: 目标设定和沟通也是建立公司团队以满足特定结果的基础。

因此,问题变成了: 如果有这么多人努力实现个人目标,那么领导者如何激励整个团队实现公司的专业绩效目标?

证明在指标中: 根据Workboard的一项研究,接受调查的高绩效公司的69% 将公司范围内的业务目标沟通评为堆叠表现最好的团队的领先工具。

堆放岩石到达顶部

在新的一年开始时,对某些员工而言,首次查看年度目标可能会令人生畏-尤其是如果标准设定得很高。在Acceleration partners,我们称我们的目标为 “岩石”,因为我们设定了年度和季度目标,目的是将较小的块分配给独立团队成员。我们每90天回顾一次我们的进展,看看我们是如何朝着我们的目标发展的,以及我们需要调整的地方。

带领一支队伍从山头到山顶并不容易,一起到达那个具有象征意义的山峰同样具有挑战性。但是,如果您确切地了解了激励团队的因素,则可以成为领导团队的完美指南。

在设定公司目标时,请考虑以下三个策略。他们将帮助您在尚未找到北极星的团队成员中培养更理想的心态。

1.把你的团队的注意力集中在一个共同的结果上。

为了促进真正的协作和团队合作,首先向员工展示目的地。实现预期结果的最有效方法之一是建立每个团队成员都可以努力实现的共同目标。

一个强大的,永久的团队由独立的人组成,他们拥有独特的专业领域,当他们与他人一起工作并利用彼此的技能时,这些领域会得到扩展。为您的团队成员创造一个安全的空间来表达自己,分享想法并相互学习,这将有助于阐明他们的方向并建立一致和承诺。

这些结果对于健全,协作的公司文化非常重要,在这种文化中,员工可以放心地提出新想法并尝试新方法: 例如,谷歌进行了一项研究,发现在环境中心理安全的员工离职的可能性较小,更有可能利用个人技能,更有可能成功。

您创建的工作环境越协作,您的团队成员就越有可能保持专注并共同工作。例如,客户曾经给我们的客户服务团队带来了一个复杂的会员招聘挑战,期限紧迫。团队面临许多障碍: 高期望,初学者的竞争项目截止日期等等。

但是,以战略目标和协作团队心态进入项目可以使我们的团队成员坚持不懈,并应对挑战。

2.通过追究对方的责任,登上 (你的目标) 的顶峰。

当您爬高以共同实现集体目标时,请记住团队成员的特殊责任。我非常相信为员工角色提供强有力、清晰的指导,并建立效率和有效性的流程。为员工角色添加周到的指导以及清晰的流程,对于创建一个成功,快乐的团队至关重要。

当我成为一名经理时,我了解到委派让我能够专注于战略、流程和提高团队的技能。同时,这种委派工作使我的团队成员对他们的工作负责,并赋予他们所有权。这些事情使他们对自己的角色感到更加满意。

为了促进创新和决策,作为领导者,您必须提供投入,资源,工具,培训和技术-并委托他人灌输主人翁意识。例如,视频,音乐和播客流媒体公司Spotify,通过将其团队组织成由八个人组成的自组织 “小队”,获得了2,000人的成功。

这些团队中的几个也被作为一个 “部落” 联系在一起,由另一层管理层管理。这种组织模式使每个员工的角色与公司的目标保持一致,而不需要微观管理。因此,Spotify的小分队是负责任的,但也有权不仅创新,而且创造产品。

3.从山顶敲鼓。

从领导层不断传达公司的愿景和目标至关重要。有效的沟通是高绩效团队保持消息灵通,最新和步入正轨的基础。

根据《哈佛商业评论分析服务》的一份报告,在哈佛调查的所有公司中,只有不到一半的公司表示,他们衡量了员工在实现目标方面的进步。不要以他们为榜样! 取而代之的是,召开定期会议,不仅讨论你当前的目标,还讨论这些目标如何衡量你公司的长期、大局目标。

我们的团队每季度召开一次领导团队会议,讨论本季度的公司目标。我们还每周举行公司电话和部门特定的团队会议。这些使我们的团队充分披露了我们确定为最重要的优先事项。通过这种方式,团队可以接触到公司的主要重点领域,并了解其内部部门的计划如何与公司的总体目标联系在一起。

这些会议使我们能够让另一个人负责,确定工作量的优先级,与其他团队成员沟通正在进行的工作,并就如何最好地尽自己的一份力量来实现公司的目标分享见解。

总而言之,只要有一个改进和调整的底线,就像团队成员一样,实现目标是很好的。帮助基地的员工继续向上移动意味着教他们如何互相拉扯。所以,开始堆放那些岩石到达山顶。

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