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如果你不想被创业公司解雇,创始人应该记住这三件事

时间:2021-07-21 12:39:13来源:

这是一个可悲的现实,但许多首席执行官和公司创始人都被解雇了。即使是像苹果的史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 和捷蓝航空 (JetBlue) 的大卫·尼尔曼 (David Neeleman) 这样伟大的公司也被赶下台。

但是,对于任何希望克服困难并通过首次公开募股 (ipo) 及以后保持其地位的创始人来说,成功的最佳途径就是与董事会建立牢固的关系。

哈佛商学院教授诺姆·瓦瑟曼 (Noam Wasserman) 表示,任何首席执行官都很难在领导高潜力企业的任期延长。事实上,他说,“像比尔·盖茨 (Bill Gates) 和拉里·埃里森 (Larry Ellison) 这样的人能够领导他们的公司很长一段时间,他们之所以受到关注,是因为他们很罕见,而不是因为他们很典型。”

大多数首席执行官,尤其是那些经营初创公司的首席执行官,认为管理与董事会的关系就像打击他们的人数一样简单,无论是增加公司的估值,增加利润,收入还是市场份额。然而,如果一个有天赋的领导者在信任、风险和一致性三个方面与董事会不同步,她甚至会被解雇。这是我从戴夫·斯特罗姆 (Dave Strohm) 那里学到的东西,他在担任Greylock partners风险投资家时就看到了这一切。

信任

首席执行官经常错误地计算董事会中谁会在不同情况下信任他们,因此,哪个董事会成员最需要关注。想象一下,一位前工程师变成了首席执行官,其董事会包括具有业务背景的VC和在一家大型技术公司经营工程集团的前老板。当做出解雇这家初创公司工程副总裁的决定时,这位首席执行官可能会认为风险投资需要比她的老老板更多的关注。然而,她的老老板更有可能在管理工程团队方面有很强的观点,甚至可能与副总裁共享专业网络。因此,在没有事先征求意见的情况下,老老板可能不会 “信任” 这个决定。另一方面,风险投资不太可能有坚定的工程意见,因此在这个问题上更有可能信任首席执行官。

风险

错误地评估哪些行动具有足够的风险,足以引起董事会的注意,也可能使首席执行官失去作用。在解雇工程副总裁的情况下,首席执行官有三种选择: 解雇副总裁并稍后通知董事会,提前与董事会成员协商,或者将问题提交给整个董事会,以寻求其事先的意见和批准。明智的方法取决于董事会对这一决定所带来的风险的看法。例如,如果工程不是创业公司竞争优势的核心,董事会成员可能会认为这是首席执行官在没有董事会意见的情况下可以做出的严格的管理决定。但是,如果初创公司的优势来自技术创新,那么解雇工程副总裁可能会威胁到公司的生存,董事会可能希望有机会在决定执行之前对其进行审查。

对齐

当首席执行官和董事会在决策上不一致时,额外的协调就变得至关重要。首先,首席执行官应该努力实现与董事会基本相似的目标。然而,这并不总是可能的。例如,企业家和风投可能对什么构成可接受的金融 “退出” 有不同的看法。4000万美元的初创公司出售可能会改变首席执行官的生活,但对风险投资的基金回报无关紧要。同样,在筹集内部融资时 (新资金来自现有投资者),风险投资董事会成员和首席执行官通常有不同的议程。简而言之,首席执行官通常想要更高的价格,而现有投资者想要更低的价格。解决这种差异的最友好的方法是找到一个新的投资者来定价,但是当找不到新的投资者时,内部回合通常会发生。

聪明的企业家在投资前通过设计创造一致性。当汤姆·查韦斯 (Tom Chavez) 创立Krux时,他担心他很难说服顶级风险投资公司提供条款清单。他在著名的Accel partners的常驻企业家身份使他们成为 “明显的继承人”。这种状态冒着吓跑潜在投资者的风险,这些投资者认为Accel处于与任何报价相匹配并赢得Krux投资机会的特权地位。更糟糕的是,如果像Accel这样的顶级基金领跑种子轮,如果初创公司表现良好,市场预计它将领跑a轮。再一次,Krux将冒着吓跑潜在投资者的风险,并面临现有董事会成员设定的一系列a估值。

为了避免这种错位,查韦斯寻求在Accel竞争激烈的 “通常可疑” 大型风险投资公司之外的融资。相反,他与我的公司合作,专注于种子阶段的Ulu Ventures,天使投资者筹集了200万美元的种子轮融资,以确保早期投资者与他的目标保持一致。市场不会期望这些种子投资者中的任何一个领导Krux的a轮融资。Accel最终确实领导了A轮融资,但是通过竞争过程,查韦斯可以在其先前投资者的全力支持下评估其初创公司的市场价格。通过认真管理与现任和未来董事会成员的关系,查韦斯得以在公司最终以超过8亿美元的价格出售给Safesforce的过程中保持不变。

大多数首席执行官被解雇,或者在筹集风投资金和公司最终IpO之间离开自己的位置。哈佛大学Wasserman的研究表明,当初创公司成立3年时,50% 的创始人不再是首席执行官,到IpO时,仍有不到25% 的人领导他们的公司。

想要避免这种命运的首席执行官在做出所有重大决定时应该问自己:

董事会成员会相信我的专业知识和经验吗?董事会成员会认为这一决定对公司构成巨大风险吗?我在这一决定中的利益是否与董事会成员的利益一致?

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